人力资源管理：企业招人常犯的三个错误

虽然进入了变招为抢的时代，但是，在目前的情况下，很多企业依然存在招聘的误区，处理不好就直接影响人才队伍的建设。误区1：招聘是HR的事情当你问招聘是谁的事情时，很多人都会直接回答是HR的事情，甚至对此深信不疑。实际上，这样的做法实属本末倒置，因为他们将要花更多的精力在人才的培养上，或亲自解决本该下属要解决的问题。在很多的企业里，职位越高的人，对于招聘事越是不管不问。他们觉得招募人才是人力资源部的事，特别是像阅读简历这样的事，完全可以委派给年轻的助理或人力资源部的工作人员。诚然，每个人都认识相关人才，如果把招募人才的任务交给每个人，那会怎么样呢？原来都是依靠HR，找简历，打电话，预约面试，现在情况要发生变化了，招聘的职能要全面辐射到用人部门。比如，在阿里巴巴HR是政委，招人是项目经理、产品经理自己的事情，HR更多是走招聘的流程。马云当时找曾鸣时，情况就是如此。曾鸣是长江商学院的副院长，马云原本来是去上课，结果把教授给招来了。若企业还继续把招聘的职能完全交给人力资源部门，招聘渠道和招聘质量都会受限。因此，建立人人都是“星探”的招聘文化很有必要，“星探”一词最早出现于演艺界，接近于伯乐，指专门挖掘有明星潜力的人。建立“星探”文化，还要进行评估，统计每个人举荐的人数和带来参加面试的应聘者的人数，并记录员工参与招聘活动的频率。很多主管可能会说，“让我怎么找人？”我说：“你经常在网上分享吗？如果你经常分享，就会有粉丝，粉丝就是你的招聘对象。另外，每天与外界接触，你的客户、供应商，甚至合作伙伴都可能是你的招聘对象。”如果每位员工都引荐一位人才，那企业还会缺人才吗？误区2：面试后的“回复谎言”经常有企业抱怨：现在的年轻人说好来面试的，经常放“鸽子”，10个预约能来五六个就不错了。当你打电话去问缘由时，他们就轻描淡写地说临时有事，一副云淡风轻的样子，显得既没有礼貌，也没有诚信。可是，我们是否反思过：明明说好让求职者回去等消息，却什么消息都没有。我们可能不会记得应聘者的名字，但应聘者会牢牢记住公司的名字。碰到极端性格的人，可能会用某种方式对公司表达：今天对我爱搭不理，明天让你高攀不起。对求职者“杳无音信”的做法，是对人才的不重视，也是公司形象的败笔。怎么做比较好呢？有面试必答复。至少发一封拒绝的邮件，表达尽量委婉。例如，您的学识和资历给我留下了良好的印象，很遗憾这次不能录用，主要是职位不够合适，希望今后有更好地合作机会。误区3：聘用时的“套娃现象”这是招聘的最大误区——很多人习惯于招那些能力比自己差一点的人。为什么呢？因为工作容易沟通，比较容易管理。慢慢的管理者就把对下级的掌控误解为团队的执行力。有的是基于安全感，于是，找听话的人变成一种习惯了。甚至，会出现阻碍优秀人才加入的现象，越平庸的管理者越会如此。但很可惜，很听话的人能力相对差些。这就是管理中的“套娃现象”——“武大郎”招人，一个比一个矮。这个概念源于管理学界的奥格威尔维定律，要善用比管理者自己更优秀的人。奥格尔维，著名广告公司奥美的创始人。他是个很有个性的人。一次会上，他给每位与会者送了一套俄罗斯套娃，打开一个大的空心木娃娃，里面还套着一个小的空心木娃娃，在打开里面还有一个更小的……一层一层套下去，通常有5到7个。参会人员打开套娃的最后一层，里面有一张纸条：你要是总是用比自己水平差的人，咱们公司就会变成侏儒型公司，你要是敢启用比自己水平高的人，公司就会变成巨人型公司。我们呢？情况是不是也这样？而钢铁公司创始人卡耐基的碑文上，写了这样一句话：这里住着一个人，用他一生的力量聘用比他厉害的人，为自己打理和发展事业。我认为，避免“套娃现象”是人才队伍建设的当务之急。怎么办？可以从以下三个方面采取相应措施：第一，从招聘流程上，直属经理的上级参与面试，并最终决策。如果公司规模不大，CEO应参与每一位员工的面试。例如，乔布斯一生一共面试了5000多个人，马云在阿里巴巴发展不到1000人之前，都自己亲自面试的。你呢？面试了多少人？第二，从招聘标准上，新人的招聘标准高于团队能力的平均水平，才可以录用。如果新进员工都是垫底的水平，就可以扣除直属经理的一定的年度奖金。第三，在录用人选上，用人的领导问自己一个问题：这个人有比自己强的地方吗？如果有就录用，没有就再考虑考虑。作为CEO更要时刻反省自己：我是不是那个最外面、最大的那个套娃呢？关于这方面，可以牢记曾子说的一句话：用师者王，用友者霸，用徒者亡。我们通过指出招聘的三个误区，可以得出结论，一是要建立全员招聘的思维和机制，形成星探文化；二是建立科学的招聘流程，找到那些能力比自己强的人，而不是比自己弱的人。另外做好一个细节，无论是什么样的求职者，都要及时回复。